工務店・ハウスメーカーの品質コスト 手直しと予防にかかる費用を読む

ただし、予防費を増やせば必ず得をするわけでもありません。検査や会議を重ねても、実際の不具合を減らせなければ管理負担が増えるだけです。経営者が見るべきなのは「手直し費はいくらか」ではなく、「どの工程に、どの予防を置けば、顧客への影響と総負担を小さくできるか」です。本記事では、その判断に使える品質コスト台帳と月次レビューの作り方までを一つの流れとして示します。

01.品質コストを「不具合の後始末費」から広げて捉える

品質コストという言葉から、補修材料、職人の再手配、値引きなどを連想する経営者は多いでしょう。しかし、現場で品質を維持するために使っている費用は、問題発生後の支出だけではありません。施工前の納まり確認、図面照合、材料受入時の確認、工程内検査、施主への説明記録などにも、人の時間と費用が投入されています。

そこで本記事では、工務店が管理上使う分類として、品質コストを次の四つに分けます。米国品質協会（ASQ）の品質コストの解説にある予防・評価・内部失敗・外部失敗の区分を、住宅の引渡し前後に当てはめたものです。決算書の勘定科目を置き換えるものではなく、現場と経営をつなぐための社内分類です。

この表から読み取るべきなのは、検査費も補修費も同じ「品質に関する負担」だという点です。予防と評価を削った月だけ利益がよく見え、数か月後に外部失敗が増えることもあるため、四区分を一緒に見なければなりません。

住宅の品質は、単に顧客の好みを満たすという話に限られません。住宅性能表示制度などの枠組みについては、国土交通省が住宅の品質確保の促進等に関する法律に関する資料を公開しています。ただし、個別住宅の性能や適合性は、その案件の設計図書、契約内容、施工記録、検査記録によって確かめる必要があります。制度の一般説明だけから「この住宅は問題ない」と判断してはいけません。

一方、顧客が感じる品質には、仕上がりだけでなく、説明の一貫性、連絡の速さ、約束した時期、是正時の態度も含まれます。施工上の不具合が小さくても、回答が遅れ、担当者ごとに説明が変われば、顧客対応の負担は大きくなります。金額と顧客影響を別々に記録し、最後に重ねて読むことが重要です。

02.最初に決めるのは「何を数え、どこまで含めるか」

品質コスト集計が続かない最大の理由は、入力項目の多さよりも、集計範囲が曖昧なことです。たとえば、クロスの貼り直し材料は数えても、監督の移動時間、施主への連絡時間、家具移動、再検査を含めなければ、会社が実際に負担した量を過小評価します。

反対に、通常の施工確認まで失敗コストへ入れると、品質活動をしただけで不具合費が膨らみます。まず「通常業務として予定していた作業」と「不具合や確認漏れによって追加された作業」を分けます。追加分を品質コストとして拾うのが基本です。

この表では、同じ行為でも「予定していたか」「問題のために追加されたか」で扱いが変わります。担当者名や案件名によって判断を変えず、全社で同じ境界を使うことが比較の前提です。

人件費を集計するとき、最初から厳密な給与原価を案件担当者に入力させる必要はありません。たとえば役割別の社内管理単価を設定し、「追加対応時間×管理単価」で計算できます。管理単価は賃金そのものとは限らず、社内分析用の仮定であることを明記します。

例として、現場監督の社内管理単価を1時間当たり4,000円、追加対応時間を3.5時間と定めた場合、管理上の人件費は「3.5時間×4,000円／時間＝14,000円」です。この14,000円は、顧客への請求額や会計上の給与額を示すものではありません。案件間で負担を比べるための共通尺度です。

集計範囲は、引渡しで打ち切らないほうが実態を捉えやすくなります。新築住宅では、住宅品質確保法により、構造耐力上主要な部分と雨水の浸入を防止する部分の瑕疵について、引渡しから10年間の瑕疵担保責任が定められています。住宅瑕疵担保履行法では、その責任を果たすための保険加入または保証金の供託による資力確保が求められます。少なくともこの対象部位は、法定の期間を追跡範囲に含めます。適用される条件は、前掲の国土交通省の住宅品質確保法に関する資料と住宅瑕疵担保履行法の概要で確認してください。それ以外の部位を何年間追うかは、契約で定めた保証やアフターサービスの内容、点検の運用、データ管理能力に応じて定めます。少なくとも月次集計では「発生月」と「原因となった案件・工程」を分け、過去案件の対応が今月の新築案件に混ざらないようにします。

03.手直し一件を、金額・時間・顧客影響に分解する

品質コスト台帳の最小単位は、請求書ではなく「一つの事象」です。一つの事象とは、同じ現象、同じ原因候補、同じ是正判断でまとまる範囲を指します。複数の部屋に同じ材料不良が出た場合は一件にまとめることがありますが、別の原因で発生した傷や納まり違いまで混ぜてはいけません。

事象を登録した時点では、原因が確定していなくても構いません。「施工」「設計」「発注」「保管」「説明」などを断定せず、まず観察した事実を書きます。「大工のミス」ではなく、「建具枠と仕上げ面の段差を完了前検査で確認」と記録すれば、個人への決めつけを避けながら調査できます。

この流れで重要なのは、原因分析より先に現象と追加作業を押さえることです。原因確定を待っている間に、誰が何時間動いたか、何を廃棄したかが失われるからです。

架空例として「株式会社まちの木工務店」の案件を用います。これは実在企業や実在施主の事例ではありません。案件は木造戸建て新築1棟、延べ床面積32坪、工期5か月、引渡し前検査で洗面室入口の建具枠と仕上げ面に許容判断を要する段差が見つかったものとします。性能上の適否はここでは扱わず、設計図書と社内基準に照らして手直しが必要と判断された、という条件に固定します。

この表から、18,000円の材料費だけでは負担を読めないことが分かります。人の時間、再検査、工程調整、顧客説明まで一件にひも付けると、予防策と比較できる単位になります。

仮に監督4時間を4,000円／時間、職人8時間を3,500円／時間、事務1時間を2,500円／時間という社内管理単価で評価すると、人件費相当は「4×4,000＋8×3,500＋1×2,500＝46,500円」です。材料18,000円を加えると、把握済みの管理上の品質コストは64,500円になります。これは架空の計算例であり、一般的な単価や実際の原価水準を示すものではありません。

ここに協力業者の追加請求、廃棄費、再配送費があれば別に加えます。まだ請求が届いていない費用は「未確定」として見込額を入れ、確定後に置き換えます。ゼロ円と未確定を同じ空欄で扱うと、月次集計が誤って小さく見えるためです。

発見工程と作り込み工程を分ける

手直しが多い工程を調べるとき、発見場所だけで分類すると対策を誤ります。完了検査で見つかった不具合が多いからといって、完了検査担当に原因があるとは限りません。原因が下地施工、発注、設計確認にあり、最後まで見えなかった可能性があります。

台帳には「作り込み工程」と「発見工程」の二つを持たせます。作り込み工程は問題が生じたと考えられる工程、発見工程は実際に不適合を捉えた工程です。原因調査中なら、作り込み工程を「未確定」にしても構いません。

この表の狙いは、発見者を責めるのではなく、問題をより安く止められる位置を探すことです。後工程で見つかった事象ほど、周辺の撤去や顧客対応が加わりやすいため、発見点を前へ移せるか検討します。

ただし、すべての検査を前倒しすればよいわけではありません。施工途中では確認できない項目もあり、確認回数を増やすほど監督や職人の時間を使います。検査を追加する場合は「何の不具合を」「どの状態で」「誰が」「何を証拠として」確認するのかを一組で決めます。

写真枚数だけを目標にすると、必要な部位が写っていない記録が増えます。写真は、案件、場所、工程、確認対象、撮影日をたどれる状態にします。住宅の具体的な性能や適合性を確認する場合は、一般論ではなく、当該案件の設計図書や検査記録との照合が必要です。

工程の組み方は品質と切り離せません。無理な工程短縮、情報確定前の着手、前工程の遅れを後工程へ押し込む運用は、確認の省略や手戻りにつながり得ます。国土交通省は、適正な工期や受発注者間の連携に関する資料を建設産業のガイドライン・マニュアルで案内しています。個別工事の契約上・法令上の判断は、リンク先の該当資料と実際の契約条件を確認してください。

04.品質コスト台帳は一件一行で終わらせない

一件一行の一覧は、件数を数えるには便利ですが、複数回の訪問、追加請求、是正方法の変更を記録しにくい形式です。そこで、台帳を「事象台帳」と「対応明細」に分けます。事象台帳には変わりにくい情報を置き、対応明細には日付ごとの行動と費用を追加します。

事象番号を共通キーにすれば、同じ不具合について三回訪問しても、三件の不具合と誤計上せずに済みます。一方、再発件数を数えたい場合は、別案件で同じ原因が起きた事象を別番号にし、原因コードで束ねます。

事象台帳に置く項目

この項目群から読み取れるのは、費用集計だけでなく、判断履歴まで残して初めて再発防止に使えるということです。金額欄だけ詳しくしても、原因と是正がたどれなければ翌案件へ反映できません。

対応明細に置く項目

この明細は前章の架空案件を日付別に分けたものです。合計は「8,000＋2,500＋28,000＋18,000＋8,000＝64,500円」で、うち確定金額は材料の18,000円、残る46,500円は社内管理単価による管理額です。不適合に起因する再検査は、定義表のとおり評価コストではなく内部失敗コストとして同じ事象に含めています。何に時間を使ったかが見えるため、単なる「手直し64,500円」より、調査、施工、説明、確認のどこを短縮できるか考えやすくなります。

事象台帳に請求額だけを記録すると、協力業者が無償で直した案件の負担がゼロに見えます。しかし、監督の調整、顧客への説明、他業種の待機、社内会議は残ります。「誰が支払ったか」と「会社・現場全体で何が追加されたか」は別の軸です。

また、値引きを手直し費に混ぜると、施工費と顧客合意のコストが分からなくなります。値引きや補償が生じた場合は独立項目にし、合意内容と承認記録にひも付けます。個別対応の妥当性を一般化せず、契約内容や事実関係に応じて扱います。

05.見えない負担は金額とリスクを混ぜずに記録する

外部失敗では、すぐに請求書にならない負担が大きくなります。担当者が何度も電話を受けた、社長が説明に同行した、他の予定を変更した、完成写真を広報に使えなくなった、といった影響です。すべてを無理に金額換算すると、根拠の弱い数字が経営判断を支配します。

そこで、「確定金額」「社内管理額」「未確定見込」「非金銭影響」を分けます。確定金額は請求書などで確定した額、社内管理額は定めた単価による時間換算、未確定見込はまだ金額が決まっていない負担、非金銭影響は金額化しない事実です。

この表で大切なのは、すべてを一つの円金額にしないことです。「確定金額18,000円、社内管理額46,500円、未確定あり、顧客使用への影響なし」のように並べれば、精度の違う情報を保ったまま判断できます。

評判への影響も、根拠なく「口コミ一件で売上が何百万円減る」と計算しないほうが安全です。代わりに、苦情の有無、公開投稿の有無、紹介保留の申し出、説明回数、解決までの日数など、確認できた事実を残します。将来の受注損失は、実際に追跡できる場合だけ別の分析にします。

顧客への一次対応や再発防止の実務は、費用集計だけでは完結しません。対応窓口、記録、返信期限、社内共有を整える場合は、関連記事の工務店の苦情対応体制｜記録・一次対応・再発防止の設計が担当範囲です。本記事では、そこで発生した時間や費用を品質コストへ戻すところまでを扱います。

見えない負担を記録する目的は、担当者のつらさを数字で競わせることではありません。外部失敗が起きたときに、現場だけでなく営業、事務、経営者まで動いている事実を経営資源の配分へ反映させることです。

06.予防費は「使った額」ではなく対象不具合との対応で読む

予防活動には、標準図の整備、着工前打合せ、協力業者への要点共有、材料サンプル確認、担当者教育などがあります。しかし、「研修費を増やした」「会議を毎週開いた」だけでは効果を判断できません。どの不具合を減らすための活動かを先に定めます。

たとえば建具周辺の納まり違いを減らすなら、予防策は「品質意識を高める研修」よりも、「着工前に該当詳細を設計・監督・施工者で照合する」「下地完了時に基準寸法を記録する」のように対象を絞ります。

この順序では、一般的な「品質向上活動」から始めず、実際に繰り返している事象から逆算します。対象が曖昧な予防策は、効果も廃止条件も曖昧になります。

予防費と失敗費を比べるときは、同じ期間、同じ対象、同じ分母にそろえます。三か月の予防費を一か月の手直し費と比較してはいけません。年間棟数が変わる会社では、総額だけでなく「対象工程を含む完了棟数当たり」などの補助指標も使います。

架空のまちの木工務店が、建具周辺の不具合対策として、3か月間に完了した6棟を対象に着工前照合を実施したとします。照合時間が1棟当たり監督0.5時間、設計0.5時間、両者の管理単価が各4,000円／時間なら、予防費は「6棟×（0.5時間＋0.5時間）×4,000円／時間＝24,000円」です。

比較対象は、同じ種類の事象に要した内部・外部失敗コストです。ただし、実施前後で案件条件や施工者が違う場合、減少をすべて予防策の効果とは断定できません。「対象6棟では該当事象が何件だったか」「未実施案件と条件差があるか」を併記します。

この表は、予防策ごとに終了条件まで持たせるためのものです。続けること自体を目的にせず、対象不具合が変わった、別の方法が軽い、記録が使われない、といった場合は修正または廃止します。

予防活動の評価期間は、不具合の発生頻度に合わせます。月に何度も起きる事象なら短期間で傾向を見られますが、年に一度程度の事象は短い試行では判断できません。件数が少ないときは、費用対効果を断定せず、作業が実施されたか、発見点が前へ移ったかという先行情報も使います。

07.月次レビューでは総額より「増えた理由」を読む

月次会議で品質コストの総額だけを示すと、「今月は高い」「もっと注意する」で終わりがちです。総額が増えた理由には、不具合が増えた場合だけでなく、過去案件の請求が確定した、記録精度が上がった、早期発見が増えた、少数の大型事象が発生した、といった違いがあります。

最初の数か月に金額が増えても、直ちに品質が悪化したとはいえません。それまで記録していなかった監督時間や再訪が見えるようになった可能性があるからです。制度導入前後の比較では、入力範囲が同じかを必ず確認します。

月次レビューは、次の一枚に絞ると運用しやすくなります。

この表からは、総額を一つの評価点にしないことを読み取ります。金額、発見時期、顧客影響、未完了状態を並べることで、単価の大きな一件と、少額だが繰り返す問題を分けられます。

月次レビューの順序も固定します。最初に入力漏れと未確定額を確認し、次に外部失敗と顧客影響を見る。その後、内部失敗の上位事象、再発事象、予防策の順に進みます。最初から原因追及に入ると、緊急対応中の顧客案件や未計上費用が置き去りになります。

この流れでは、会議の結論を「注意する」ではなく、担当者、期限、判定日を持つ行動へ変えます。一回の会議で全事象を深掘りせず、顧客影響が大きいもの、再発しているもの、他案件へ広がる可能性があるものを優先します。

率だけを見る場合も分母を明記します。「不具合率3％」では意味が足りません。「対象期間に引き渡した20棟のうち、引渡し後30日以内に品質事象を登録した案件が3棟、3÷20×100＝15％」のように、期間、対象、事象の定義、計算式を付けます。

棟数が少ない工務店では、月ごとの比率が一件で大きく変わります。短期の上下を成績表にせず、個別事象の内容と数か月の移動傾向を併用します。数字が小さい会社ほど、定性的な事実を捨てないことが大切です。

08.原因分析は個人名ではなく条件の組合せまで掘る

「職人の確認不足」「監督の見落とし」で原因欄を閉じると、次の案件で同じことが起きます。人が見落としたという事実があっても、なぜ見落としやすい状態だったのかを調べる必要があります。

原因は、直接原因、検出できなかった理由、背景条件の三層で書きます。架空案件なら、直接原因を「下地寸法と仕上げ厚の関係が施工時にそろっていなかった」、検出できなかった理由を「仕上げ前の判定項目に該当箇所がなかった」、背景条件を「個別詳細が複数資料に分かれ、最新版の参照先が明確でなかった」と仮置きできます。

ただし、これらは調査で裏付ける必要があります。図面、発注書、施工時写真、検査記録、担当者への確認が一致して初めて確度を上げます。記録がなければ「証拠不足」と残し、推測を確定原因へ変えません。

この表から分かるのは、対策の具体性は原因の書き方で決まるということです。「注意不足」には注意喚起しか対応できませんが、「判定項目がない」なら検査項目の追加を試せます。

個人名は、事実確認や担当割当てに必要な範囲で記録します。原因分類に個人名を使うと、担当者が変わっただけで別原因に見え、仕組み上の共通点を集計できません。「設計情報の不一致」「発注情報の転記」「工程間確認なし」など、改善可能な条件で束ねます。

また、原因コードを最初から細かくしすぎると、担当者ごとの解釈が分かれます。まずは設計・仕様、顧客合意、発注・物流、施工方法、工程調整、検査・記録、説明・引継ぎ、外的条件、未確定などの大分類から始め、件数が集まった領域だけ細分化します。

顧客への説明資料と現場資料の内容が食い違う場合は、施工だけでなく資料管理の問題です。版管理、数値、表現、承認の扱いを整える実務は、工務店の顧客向け資料の品質管理｜説明の不一致を防ぐで詳しく扱っています。本記事の台帳では、その不一致によって生じた再説明時間や変更費用を事象へひも付けます。

09.予防策を承認するときは費用・実行性・残るリスクを比べる

原因が分かっても、思いついた対策をすべて実施するのは現実的ではありません。検査を二重、三重にすれば一時的に安心感は出ますが、担当者の時間を圧迫し、形式的なチェックを増やす可能性があります。

候補は少なくとも「発生を防ぐ」「早く見つける」「影響を小さくする」の三方向で考えます。設計情報を一本化するのは発生予防、下地段階で寸法を確認するのは早期発見、問題発生時の連絡先と初動を決めるのは影響抑制です。

架空案件について、対策候補を比較すると次のようになります。費用や時間は実在企業の実績ではなく、比較方法を示すための仮定です。

ここで読み取るべきなのは、同じ不具合でも対策を置く位置によって負担と効果が違うことです。完了検査の増員だけでは発見が遅いため、標準詳細や下地確認と組み合わせる余地があります。

承認時には、対策の実施期間と判定方法を決めます。「来月から徹底」ではなく、「次の対象5棟で実施し、着工前照合の実施率、同原因の件数、発見工程、追加時間を記録し、5棟完了後に継続判断」とします。棟数は会社の施工量と事象頻度に合わせ、機械的に5棟へ固定する必要はありません。

重大な顧客影響や安全上の懸念がある事象では、試行結果を待つ運用が適切とは限りません。本記事の費用比較だけで判断せず、工事の停止、専門家への確認、契約・法令・設計図書に基づく対応などを優先すべき場合があります。品質コストの低減は、必要な確認や是正を省く理由にはなりません。

対策後に失敗コストが減っても、単に工事量が減っただけかもしれません。対象棟数、対象部位数、協力業者、仕様の難易度など、結果に影響する条件を記録します。厳密な統計分析が難しい工務店でも、比較条件を文章で残せば、断定しすぎる誤りを減らせます。

10.現場・経理・経営者の役割を分けて入力を止めない

品質コスト管理は、現場監督だけに任せると続きません。監督は現象や工程を把握していますが、請求確定、値引き、顧客対応時間、全社傾向まで一人で追うのは困難です。一方、経理だけでは請求書が通常工事か手直しかを判断できません。

役割は「最初に事実を登録する人」「費用を確定する人」「原因と対策を承認する人」に分けます。小規模工務店で一人が複数役を担う場合も、処理の段階は分けます。同じ日にすべてを完成させようとしないことが継続の鍵です。

この表は、全員に同じ入力責任を持たせないための分担表です。発見者は費用確定を待たずに登録し、経理は原因を推測せず実額を補い、経営者は個別作業ではなく優先順位を決めます。

入力期限も二段階にします。初期登録では、事象番号、案件、現象、発見日、影響範囲、当面措置だけを必須にします。原因、全費用、恒久対策は後から更新可能にします。発見時に完全入力を求めると、忙しい現場ほど未登録になります。

完了状態は「補修済み」だけでは足りません。少なくとも、是正作業完了、結果確認完了、顧客説明完了、費用確定、再発防止判定待ちを分けます。施工が終わっても請求や顧客合意が未完了なら、台帳上は継続案件です。

顧客との接点は契約前から引渡し後まで続くため、品質事象の記録も部門間で切らないほうがよいでしょう。顧客への説明や引継ぎを全体で設計する場合は、工務店の顧客体験設計｜契約前から引渡し後をつなぐを参照できます。本記事では、その接点で追加発生した対応負担を経営判断へ戻します。

11.90日で自社の品質コストを読める状態にする

最初から過去数年分を完全に集計しようとすると、定義の違いと記録不足に阻まれます。まずは90日を試行期間とし、対象案件と入力範囲を限定します。期間は運用例であり、会社の着工数や人員に合わせて変更して構いません。

対象は、試行開始後に進行中の新築案件と、同期間に発生した引渡し後対応など、追跡可能な範囲にします。過去案件は、期間中に新しい対応が発生した分だけ登録すれば、現在の負担を把握できます。

1～30日目：定義をそろえて記録を始める

最初の30日では、金額精度より登録漏れを減らします。四区分、通常作業と追加作業の境界、時間の記録単位、未確定の扱いを一枚にまとめます。管理単価を使うなら、対象職種と改定時期も決めます。

発見者が入力する項目は絞り、事象番号を即日発行します。週に一度、15分程度で未分類と重複だけを整理します。この段階では、部署別ランキングや担当者評価に使わないことを社内で明示します。入力が処罰につながると受け取られれば、軽微な事象ほど隠れます。

31～60日目：費用と工程をつなぐ

次の30日では、対応明細へ時間、材料、外注、再訪、説明を加えます。作り込み工程と発見工程を分け、原因は確度付きで記録します。請求書が届くまで空欄にせず、未確定見込として残します。

この時期に、記入例を3件程度つくります。正常に早期発見できた例、引渡し前の手直し例、引渡し後の対応例を用意すると、担当者が分類しやすくなります。実際の顧客情報を研修資料へ転用する場合は、社内の情報管理ルールに従って扱います。

61～90日目：一つの再発課題に予防策を置く

最後の30日では、件数が多い、顧客影響が大きい、他案件へ広がり得る、のいずれかに該当する事象群を一つ選びます。すべてを同時に改善せず、作り込み工程と発見工程を照合し、予防策または早期発見策を試します。

この表から、90日の目的は完全な原価計算ではなく、「どこで負担が生まれ、どの予防へ投資するか」を判断できる最小運用をつくることだと分かります。

90日後には、項目を増やす前に削れる項目を探します。一度も判断に使わなかった入力欄、担当者によって意味が変わった選択肢、別資料との二重入力は整理します。品質管理は記録量ではなく、記録から行動が変わったかで評価します。

12.経営判断に使える最終成果物を四枚にまとめる

この記事を読んだ後に自社で再現する成果物は、複雑なシステムではありません。「品質コスト定義表」「事象・対応台帳」「月次レビュー票」「予防策試行票」の四枚です。表計算ソフトから始めてもよく、案件管理システムへ移すのは項目と運用が固まってからで構いません。

品質コスト定義表には、四区分、通常分と追加分の境界、時間単位、管理単価、未確定費用の扱いを記載します。事象・対応台帳には、現象、工程、費用、顧客影響、原因、是正をひも付けます。月次レビュー票は、総額ではなく外部失敗、再発、発見時期、未確定を並べます。

予防策試行票には、対象事象、実施工程、担当者、追加負担、対象期間、判定方法、継続条件、廃止条件を記入します。ここまでそろえば、「手直しが多いので注意する」という話から、「この工程の同一原因に対し、1棟当たり何時間の予防を置き、どの結果で続けるか」という判断へ移れます。

この四枚は役割が異なります。台帳を眺めるだけで終わらず、月次レビューで優先課題を選び、予防策試行票へ移し、その結果を再び台帳で確かめる循環をつくります。

品質コストが下がったかどうかは、単月の総額だけで判断しません。外部失敗が内部失敗へ、内部失敗が評価段階での早期発見へ移ったなら、総額がすぐ減らなくても改善途中と読める場合があります。反対に、検査費だけが増え、同じ原因の外部失敗が続くなら、検査方法か原因理解を見直す必要があります。

また、費用低減を優先するあまり、必要な検査、契約上の対応、顧客への説明を省いてはいけません。制度や法的要件に関わる判断は、国土交通省などの一次資料、個別契約、設計図書、検査記録を確認し、必要に応じて適切な専門家へ相談します。

経営者が最後に問うべきなのは、「手直し費を誰に負担させるか」だけではありません。「どの情報があれば防げたか」「どの工程なら小さく止められたか」「その確認に毎棟いくら使えるか」「顧客への影響をどこまで抑えられたか」です。

品質コストを読むとは、品質を金額だけに置き換えることではありません。現象、工程、追加負担、顧客影響を同じ事象番号でつなぎ、予防へ戻すことです。四枚の成果物を90日間運用すれば、自社で数えるべき費用、記録不足の箇所、先に手を打つ工程が見え始めます。