工務店・ハウスメーカーの事業構成を決める 新築・改修・点検を5つの軸で比較

新築、改修、点検・保守のうち、どの仕事へ人と資金を配分すべきでしょうか。売上比率や粗利益率だけで決めると、支払いが先行する仕事や、同じ現場管理者に負担が集中する仕事を見落とします。需要、採算、資金、人員、顧客への役割を並べ、会社全体で実行できる組合せを考えます。

事業を増やすことが前提ではありません。新築の原価管理を整える、改修の地域を絞る、既存施主の相談窓口を明確にする、といった選択もあります。何を解決したいかによって、拡大、整備、限定試行、縮小の判断は変わります。

以下の金額、時間、件数、日程、体制はすべて架空例です。業界の標準値や将来予測ではありません。年間損益、月間負荷、個別案件の資金繰りは、明記したもの以外は独立した例として扱います。会計処理は自社の方針と案件条件、顧客への対応は契約や法令等に照らして、担当者や専門家と確かめます。

01.まず、何を比べるかを5つの軸に分ける

事業構成を変えたい理由が受注不足なのか、特定担当者の過負荷なのかで、必要な対策は違います。「改修を増やす」の前に、解決したい問題を一文にします。

5軸を合計点にする必要はありません。採算が良くても、調査を担う人や先行支出の資金がなければ、そのまま受注を広げられないからです。不明な費用や時間も、ゼロとして埋めずに調べる項目として残します。

中小機構のJ-Net21「商品開発・市場開拓のための基本方針」は、自社の強みと限られた経営資源を踏まえて、商品・サービスや商圏等を絞る考え方を示しています。本稿の5軸と数表は、それを工務店の検討に使うための編集部の提案です。

02.有償の仕事と、既存の約束に基づく対応を分ける

「保守」という名前には、有償点検、追加で見積もる修理、保証等に基づく対応、使い方の相談が混ざりがちです。売上と費用を比べる前に、どの依頼をどの区分に入れるかを決めます。

管理上まとめてもよい区分はありますが、有償売上のある仕事と、売上が直接付かない対応の内訳は追えるようにします。後者も訪問、調査、説明、記録の時間を使います。採算表の売上に載らないからといって、負荷表から消せる仕事ではありません。

分類を変えることは、既存の約束を一律に有料へ変えることではありません。追加料金を案内する前に、依頼が約束した範囲に含まれるかを調べます。縮小するときも、新規受付の停止と、契約・法令等に基づき残る対応を分けます。

点検を入口に改修を受注した場合、同じ改修売上を両事業へ満額計上しません。売上の所属は一度決め、「相談の入口＝点検」を別に残します。複合契約を分けるなら、売上だけでなく対応する原価も同じ単位へ割り当てます。

03.市場全体の需要と、自社が受けられる依頼を分ける

地域に改修需要があっても、自社の工事範囲、価格、訪問地域で受注できるとは限りません。統計は背景として読み、自社の相談記録から対象を絞ります。既存施主の図面があることは調査の助けになりますが、調査する人の時間まで確保できるわけではありません。

架空のある1か月に、相談が12案件、対象条件に合うものが8案件、見積りへ進んだものが5案件、有償依頼が確定したものが3案件だったとします。12案件すべてを販売可能な需要とは扱わず、対象外4案件、対象内で見積りに進まなかった3案件、見積り後に依頼未確定の2案件について理由と進捗を見ます。

これは、その月に相談を受けた同じ12案件の経過を追う例です。保留と失注を分け、集計の確認日を付けます。その月の相談を分母にしながら、過去の相談から決まった受注を分子へ混ぜると、移行状況を読み違えます。また、一人の電話・メール・再訪問は、案件数と対応回数を別に数えます。

対象を絞るときは、地域名だけでなく、建物の種類、調査できる範囲、移動、工事内容を組み合わせます。「改修全般」よりも、自社が受けられる条件と対象外の相談への回答が定まる範囲で案内する方が、計画と受付をつなげられます。

04.採算は、同じ期間・同じ費用範囲で比べる

受注は契約した仕事、売上は会計方針に従って認識する収益、請求は支払いを求める手続き、入金は現金を受け取ることです。新築の受注額と改修の売上額を並べても、同じ段階の比較にはなりません。

費用も統一します。ある事業だけ自社労務費を原価から外せば、その事業の粗利益率が高く見えます。材料、外注、自社労務、現場経費をどこに含めるかを決め、直接原価、専用費用、共通費に同じ費用を重複させない形にします。管理用の集計と財務会計の差は、計上時点や分類の対応表で照合します。

架空の年間損益：税抜き・万円単位

同じ1年間を対象とし、事業間で直接原価の範囲をそろえた例です。本稿では「売上−管理上の直接原価」を粗利益と呼びます。正式な財務諸表の売上総利益と一致するかは、原価範囲と計上時点の照合が必要です。

粗利益率は粗利益÷売上×100です。合計は12,300÷46,500×100で求め、25％、30％、40％の単純平均にはしません。有償保守は率が高くても、粗利益額は600万円です。会社の経費を支える規模を見るには、金額も必要です。

売上を分母にする率と、原価への上乗せ率を混ぜない

次は年間表と独立した、税抜きの架空案件です。

粗利益率25％となる価格は、75÷（1−0.25）＝100万円です。「原価に25％を上乗せ」とは一致しません。「値入率」などの呼び方だけに頼らず、分母と式を添えます。

予定と実績も別にします。予定売価100万円、予定原価75万円なら売価基準の予定利益率は25％ですが、実績原価が80万円、実績売上が100万円なら実績粗利益率は20％です。売上ゼロでは通常の式で率を出せません。この算術は、希望価格で受注できることや、費用が漏れなく含まれることを保証するものではありません。

05.配賦後の赤字と、やめたときに減る費用は違う

年間例に戻ります。粗利益から、その事業専用の人員・設備等の費用を差し引き、共通費を配る前の残りを見ます。直接原価に含めた人件費等は、ここで二重に引きません。

共通費を4,200万円とすると、管理上の営業利益相当額は5,500−4,200＝1,300万円です。この例では営業上の費用を重複なく含めています。

同じ共通費でも、配る基準で事業別の見え方が変わる

共通費4,200万円を、仮の業務時間割合で新築50％、改修35％、有償保守15％へ配る場合と、売上割合で配る場合を比べます。

売上基準の新築配賦額は4,200×36,000÷46,500です。配賦後は、各事業の配賦前の残りから配賦額を引きます。表示には丸め差がありますが、丸め前の全社利益はどちらも1,300万円です。

改修や有償保守の赤字・黒字が変わっても、実際の収支は変わりません。都合のよい結果で配賦基準を選ばず、費用が何によって発生するかで考えます。

有償保守の新規受付を止める架空案

翌1年間に有償保守の売上1,500万円と直接原価900万円がすべてなくなると仮定します。既存の約束への対応は別に確保し、専用費用400万円のうち150万円だけが減り、250万円と共通費4,200万円は残る条件です。

失う粗利益600万円に対し、減る費用は150万円なので、全社利益の変化は−600＋150＝−450万円。1,300万円から850万円へ減ります。時間基準の配賦後赤字430万円が、そのまま改善額になるわけではありません。

この計算には移行費用や再配置の効果を置いていません。実際には同じ期間で加え、減る時期も確かめます。空いた時間を別事業の売上へ変えられるかは仮説です。確定済みの仕事と見込みを分ければ、停止案と継続案を比較できます。

06.利益があっても、入金までの支払いは別に必要

次は年間損益と独立した改修案件です。単位は万円で、消費税等の受払いを省略した簡略例です。入出金が表の日付どおりに行われると仮定します。実際の資金表には、口座を動く税込みの金額や納税等を反映します。

案件の累計マイナスは最大120万円です。最後に90万円残っても、その前に支払いを賄う資金が必要です。売上計上日は例の仮定であり、実務では自社の会計方針に従います。

材料・外注の210万円が原価のすべてなら粗利益は300−210＝90万円ですが、会社全体で自由に使える現金が90万円増えたとは言えません。給与、家賃、税、他案件の支払い、設備代や借入元本返済等も合わせます。

全社の現金残高は「前の残高＋入金−支出」でつなぎます。入金遅延の案も置き、どの日に残高が最も低くなるかを見れば、事業別損益だけでは分からない資金の制約が見えます。

07.同じ担当者の時間を、全事業で二重に見込まない

新築と改修がそれぞれ「担当者の空き時間を使う」と計画すると、同じ時間を二度使うことになります。訪問、移動、調査、見積り、説明、記録を含め、担当別に必要時間を合算します。受注に至らなかった相談の時間も対象です。

年間損益とは独立した、架空の1か月の負荷

使用可能時間は、既定業務や休暇等を踏まえ、この表の対象業務に使える時間とします。

単位はすべて時間です。現場管理では有償保守70時間と、契約等に基づく対応50時間が同じ担当者群の負荷になります。ただし、後者を有償保守の売上を生む時間に置き換えてはいません。

設計に20時間の余裕があっても、そのまま現場管理へ移せるとは限りません。協力会社の枠も自社社員の時間と合計せず、別の制約です。月間で収まっても同じ週に工事が重なることがあるため、着工前には日程でも照合します。

特定担当者が制約なら、担当時間当たりの粗利益も補助材料になります。独立した架空案件Aが粗利益80万円・管理20時間なら4万円／時間、Bが30万円・5時間なら6万円／時間です。ただし、移動や見積りを同じ範囲で含め、需要や他職種の負荷も見なければ、Bを増やすとは決められません。専用費用・共通費を引く前の値であり、社員全体の生産性や手元現金でもありません。

08.小さく試す条件と、同時に悪化する条件を置く

需要や作業時間が不明なら、いきなり広く告知せず対象を限定して試します。架空例なら「通常の訪問範囲内の既存施主を対象に、設備更新の相談を2か月間、上限5案件で受ける」と置けます。期間と件数は推奨値ではなく、制約を明文化する例です。

相談だけを試すのか、見積り、施工、回収、完了後対応まで見るのかで必要な期間は違います。見積り段階の結果から施工採算まで分かったとは扱いません。試行でも提供内容、費用が発生する条件、対象外の範囲を顧客へ説明し、既に引き受けた仕事への対応体制を保ちます。

続ける・変える・止める条件も先に置きます。移動と調査が想定を超えたら地域や料金を見直す、必要な専門確認を手配できなければ該当範囲の受付を止める、といった判断です。未完了案件が残る場合は、受注までの評価と施工・回収までの評価を分けます。

年間例を使った、複数事業の同時減収試算

事業が別でも、同じ商圏、現場管理者、協力会社、資材に依存すれば同時に影響を受けます。前の年間例を基準に、新築売上20％減、改修売上10％減、有償保守は不変とする架空試算を置きます。粗利益率は維持し、専用費用6,800万円と共通費4,200万円も不変とします。市場予測ではありません。

管理上の営業利益相当額は10,230−6,800−4,200＝−770万円です。基準1,300万円との差は2,070万円で、新築の粗利益減1,800万円と改修の減270万円の合計に一致します。

実際には、売上が減っても原価が同じ割合で減るとは限りません。この固定条件の試算を入口に、原価上昇、費用削減、工期変更を別案として比べます。

09.方針は、理由と次に調べることまで一枚にする

比較結果を、事業名ごとの順位で終えず、具体的な対象と行動へ変えます。同じ改修でも、対応できる範囲は維持し、未経験の工事は限定試行に分けられます。

年間例の有償保守なら、粗利益600万円、専用費用400万円、配賦前200万円は計算できます。しかし、その数字だけでは拡大可否は決まりません。需要、担当の空き時間、入出金日程を追加で調べる方針になります。別に示した月間負荷の50時間不足を、この年間例の会社の実績として結び付けないようにします。

実際の方針シートには、対象業務、5軸の根拠、未確認事項、当面の方針、担当、期限、再判断する条件を書きます。全社で並べたとき、改善作業まで同じ担当者へ集中していないかも見ます。

縮小では、契約済み工事、未完作業、保証等の対応、顧客窓口、記録の保管先を先に整理します。他社の受け入れが未確認のまま、その会社が対応すると約束することはできません。移行後にも残る仕事と費用を含めて比較します。

月次の見直しでは、分類変更による数字の動きと実績の変化を分けます。修理を改修から保守へ移しただけなら、保守の売上増を新しい需要の獲得とは言えません。前提と実績の差を記録し、受付量、地域、料金、分担を更新します。

決まった受付条件は、窓口と広報へ同時に伝えます。対象地域を絞ったのに案内が以前のままでは、受けられない相談を集めてしまいます。施工事例や写真を使う場合も、実際の工事範囲、現在の受付条件、掲載媒体を含む許諾範囲をそろえます。経営方針は、顧客に何を約束し、社内の誰がそれを担うかまでつながって初めて実行できます。