工務店・ハウスメーカーの採用人数計画 現場の仕事量と育成余力をそろえる

「工務が回らないから、一人増やしたい」。何人採るかは、足りない時間を一人の勤務時間で割るだけでは決まりません。割り算の答えは出発点で、そこに三つの事情を重ねて初めて、人数と時期が決まります。足りないのはどの仕事か、その仕事を新しく入る人が担えるか、そして入社してしばらくは教える側の時間が減ること、の三つです。

この記事では、工務担当2人（AとB）の架空の工務店を例に、必要な時間と使える時間を数え、その差を人数と時期に置き換えるまでの順番を説明します。件数、時間、習得の速さはすべて説明のための設定です。業界の標準工数や、特定の仕事を任せられる資格・能力の基準ではありません。

01.「忙しい」を、足りない仕事の言葉に直す

「現場が回らない」という一言には、性質の違う問題が混ざっています。

「設計が足りない」の行のように判断が一人に集中している場合や、「採用しても余裕がない」の行のように教える人の仕事が減っていない場合は、人を増やしても忙しさが消えないことがあります。採用で何を減らし、何は既存の担当が持ち続けるのかを先に分けておくと、求人で任せる仕事も説明しやすくなります。

02.必要な時間と使える時間を、同じ範囲で数える

計算の前に、対象の期間、業務、担当をそろえます。月の仕事量を年間の勤務時間で割ったり、工務全体の仕事量を事務担当一人の時間で割ったりすると、計算は合っていても答えの意味が変わるからです。

例では、ある一か月に工務チームが行う五つの業務を対象にします。資料準備、見積り確認、現場確認、変更整理、引渡し後の連絡整理です。施工そのものや営業の仕事は含めません。

件数は、受注棟数をそのまま使わずに、業務ごとに仕事が発生する単位で数えます。同じ棟数でも、着工が重なる月と打合せが多い月では、社内の作業がまったく違うからです。資料準備なら案件数、現場確認なら訪問回数、変更整理なら同じ変更についての一連の整理を一件とする、といった具合です。一件の時間は、準備から記録の完了までを測ります。移動や記録の時間をどの行に入れるかを決めておかないと、二重に数えたり、どこにも入らなかったりします。速く終わった一件だけを基準にすると、必要な時間を小さく見積もります。

現場確認の3時間には、この例で対象とする準備・移動・確認・記録を含めています。必要時間は80＋48＋36＋40＋20で224時間です。件数は単位が違うので、足して「56件」と数えても判断には使えません。この表は予定した仕事だけを数えています。前月から残った作業があれば別に足し、まだ確定していない案件は、確定分と見込み分を分けて扱います。

使える時間は、勤務予定から、この表に含めていない仕事と休暇を差し引いて求めます。

Aは160−24−16−20で100時間、Bは160−30−8−32で90時間です。勤怠データがすでに休暇を除いた時間なら、もう一度は引きません。対象外の仕事を誰かに移して時間を空けた場合は、受け取った側の時間が減っているので、会社全体の余力が増えたことにはなりません。

なお、この表は仕事量を見積もるための社内の整理です。移動や待機の時間が労働時間に当たるかどうかは、この表では決めず、労務管理の判断に従います。

03.34時間の差は、そのまま採用人数にならない

必要224時間に対して使える時間は190時間で、差は34時間です。ここで「残業で埋める」と決めて計画を閉じるのは避けたいところです。建設業にも2024年4月から時間外労働の上限規制が適用され、災害の復旧・復興の事業を除いて、規制がすべて適用されています。上限は原則として月45時間・年360時間で、特別条項を設けても、月45時間を超えられるのは年6か月までです（厚生労働省の案内）。毎月45時間近くまで残業する前提は年360時間の原則に収まらず、繁忙期や急な欠勤に回す余地もなくします。時間外労働をどこまで見込めるかは、自社の36協定と勤務・健康管理の条件を踏まえ、労務の担当と決めます。

採用人数を考える前に、次の四つを確かめます。

仕事の進め方で減らせるか

資料準備の手順を整えると、一件10時間を8時間に減らせるかもしれない、という仮説を置きます。

ただし、これは試す前の見込みです。実際に数件で試し、確認の手間や品質を落とさずに8時間で終わるかを見てから、計画に入れます。「AIを使えば半分になる」のような試していない効果を一律に掛けると、下書きは早くなっても、入力の準備や内容の確認が増えた分を見落とします。

一人分に換算したとき、どんな働き方になるか

改善後の不足18時間を、新しく入る人が一か月に対象業務へ使える時間を90時間と仮定して割ると、0.2人相当です。これは時間量の比較で、五分の一の人を採れば解決するという意味ではありません。

同じ18時間でも、月末にまとめて片づけられる資料なら短時間の勤務や外部への依頼で足りるかもしれません。毎日決まった時間帯に連絡が必要な仕事なら、時間は短くても毎日の対応が要ります。フルタイムの採用を検討するなら、この18時間のほかに、継続して任せる仕事と、その先の事業の見通しを説明できる必要があります。

週ごとに見ると、どこで足りないか

月の合計が足りていても、特定の週に仕事が集まれば回りません。改善前の224時間を、四つの週に分けた例です。

不足する週だけを足すと46時間で、月の差34時間より大きくなります。第1週と第4週の余裕12時間は、前倒しできる作業があれば使えますが、資料が届いていない仕事や日時が決まった訪問は動かせません。過ぎた週の余裕を後から使うこともできないので、移せる仕事は予定が分かった時点で動かします。

足りないのは作業か、判断か

総時間が足りても、必要な仕事を任せられるとは限りません。たとえば専門的な確認が月40時間必要なのに、その判断を担える担当の時間が30時間しかなければ、資料整理の人を増やしても10時間の不足は残ります。この場合に考えられるのは、判断を担う人の書類整理を新しい人へ移して確認の時間を作るか、判断できる経験者を採るかです。最終判断に資格や社内の権限が関わる仕事は、その条件に従って担当を決めます。

ある仕事を一人しか分かっていない場合も、時間の不足とは別の問題として扱います。時間が足りていても、その人の不在で仕事が止まるからです。この場合の採用には、手順、判断の理由、資料の場所を引き継ぐ時間を計画に含めます。

04.入社した月から一人分にはならない

入社直後は、仕事の進め方、資料の場所、連絡の経路を覚える期間です。経験者でも、自社のやり方を知る前に全部を任せることはできません。改善後の必要時間208時間が続くとして、新しい人が対象業務を進める時間と、既存の担当が教えるために使う時間を、同じ月の表に入れます。

40時間、70時間、90時間という習得の進み方は、計算を示すための仮置きで、保証でも標準でもありません。新担当の時間には受け渡せる成果を作る作業だけを入れ、研修や同行して学ぶ時間は含めていません。入社した月にも不足が残るので、その月の予定は採用とは別に調整が必要です。

二人同時に入れれば早く楽になる、とも限りません。1か月目の仮定を二人に当てはめると、新担当の作業は80時間、教える時間は48時間で、チームで使える時間は190−48＋80＝222時間です。208時間に対して14時間の余裕は出ますが、二人の80時間がそのまま増えるわけではありません。しかも、教える人が一人しかおらず、同じ時間に二人の確認が必要になれば、この計算どおりには進みません。同時入社と時期をずらす採用は、教える人の数を見て比べます。

入社日が計画どおりになるとも限りません。入社が一か月遅れると、最初の月は既存の190時間のままで、次の月が入社1か月目の206時間になります。

第3月に余裕が出ても、第1月の期限がある仕事は救えません。遅れた場合に誰がどの仕事を持つか、どの予定を後ろへ動かすかを、募集を始める時点で決めておきます。採用が決まっていない人を、工務の予定表で確定した担当として数えないことも同じ理由です。

では、募集はいつ始めればよいか。この例では、入社1か月目はまだ2時間足りず、余裕が出るのは2か月目からです。仕事量が基準の208時間のまま続くとして、新しい人の作業を当てにしたい月があるなら、少なくともその前の月までに入社している必要があります。その月の仕事量が基準より多い見込み（次の章で置く250時間）なら、入社2か月目の244時間でも6時間足りないので、さらに前の入社を考えます。そこからさかのぼって、手順や資料の場所を教えられる形に整える期間、教える担当の予定を空ける期間、募集と選考の期間を置きます。選考にかかる期間や入社できる時期は候補者ごとに違うので、一か月遅れた場合の表も見たうえで、募集を始める時期を決めます。

05.仕事量が上下した場合も並べる

受注の見込みには幅があります。改善後の月の必要時間を、少ない場合180時間、基準208時間、多い場合250時間と置き、入社前・入社1か月目・3か月目の使える時間と比べた架空の表です。確率を付けた予測ではありません。

表から読めることは二つあります。一つは、仕事が少ない月に3か月目を迎えると92時間の余裕が出ることです。採用が要らなかったと即断するより、後回しにしてきた改善や既存担当の負担の分散など、継続して任せる仕事があるかを先に考えます。余裕を埋めるために不要な作業を作るのは本末転倒です。

もう一つは、仕事が多い時期と入社直後が重なると、44時間足りないことです。教える時間を削って追いつこうとすると、新しい人は確認を受けられないまま仕事を抱えます。この組み合わせが起こりうるなら、受注や工程、既存の役割を経営側で調整する条件を先に決めておきます。習得の速さを本人の責任にしないためです。

06.採用会議では、割り算の答えより前提を示す

「0.2人分足りません」とだけ報告しても、判断に必要な情報は伝わりません。この例なら、改善前は34時間、改善が実現すれば18時間の不足であること（改善はまだ試していないこと）、一人を受け入れても初月は2時間足りないこと、入社が遅れれば最初の月は18時間足りないこと、3か月目には64時間の余裕が出るので、その時間に何を任せるかの説明も要ること、を並べて示せます。

費用も同じ会議で扱います。募集と選考の費用、機器などの準備、入社後に続く人件費、教える人の時間、採用までの間に外部へ頼む費用は、発生する時期が違います。教える人の時間はすでに給与を払っている時間なので、予定の上では減る時間として数え、金額に換算して人件費へもう一度足すことはしません。費用の項目と金額の考え方は採用予算で扱っています。

採用で解決したい仕事の不足：
対象期間・対象業務・含めない仕事：
必要時間の根拠（確定分と見込み分）：
既存担当が対象業務に使える時間：
改善で減らせる見込みと、試した結果：
追加する役割と、担当に必要な条件：
入社直後に教える人・時間・調整する仕事：
仕事量が少ない月に任せる継続的な仕事：
採用が遅れた場合の担当と予定の変更：
費用を確認した人・確認日・見直す条件：
今回決める人数と時期、次に見直す日：

人数を決めたら、その前提も一緒に残します。後で仕事量が変わったとき、誰の見込みが外れたかを責めるためではなく、どの前提が変わったかを確かめるためです。入社後は、在籍している人数ではなく、実際に任せられるようになった仕事の範囲で翌月の計画を直します。予定より時間がかかったときは、本人の能力と決めつける前に、資料がそろっていたか、手順が曖昧ではなかったか、初めて扱う条件だったかを見ます。

人数の計算で足りない仕事が見えたら、次はその仕事を求人の言葉にします。求人を出す前に決める役割・条件・受け入れは採用戦略、任せる仕事から必須条件と入社後に教えることを分ける方法は採用要件で説明しています。