工務店・ハウスメーカーの中期経営計画 3年後から現場・人員・資金・初年度を逆算

中期経営計画は、3年後の売上や棟数を書いた時点ではまだ計画になっていません。「その棟数を誰が設計し、誰が現場を見て、支払いはどこから出すのか」に答えられて初めて、実行できる計画になります。受注が増えても、現場の確認、社員の育成、支払いの準備が追い付かなければ、届けたい仕事は続けられないからです。

この記事では、3年後に届けたい仕事から始めて、受注と引渡し、月別の施工能力、人員、損益、資金へと順に戻り、初年度の最初の90日にやることまで落とす手順を説明します。

手順と表は編集部の提案です。J-Net21の「事業計画書はなぜ必要か」は創業者向けの解説ですが、計画書は事業の進捗管理や経営の意思決定のよりどころとして使え、売上や費用の根拠を積み上げることが大切だと述べています。この考え方を、既存の工務店の三か年計画に当てはめました。

会社の状況、棟数、金額、時間、期間の例はすべて架空で、業界の標準値でも将来の予測でもありません。損益の例は新築だけの事業を想定し、税抜き・万円単位でそろえています。実際の売上計上、原価の区分、税務、契約条件は、自社の資料をもとに経理担当者や専門家と確かめてください。

01.数字より先に、3年後に誰へどんな仕事を届けるかを書く

最初に書くのは売上ではなく、3年後にどの顧客へ、どんな仕事を届けているかです。先に大きな数字を決めて業務を押し込むと、打合せや確認の時間が計算から抜けます。売上と棟数は、届けたい仕事を続けられる規模として後から置きます。

問いは四つです。誰の困りごとに応えるか、何を提供するか、どう対応するか、何を守るか。家事動線を相談したい家庭に新築を提案するなら、間取りの工夫だけでなく、希望を聞き取る時間と、設計担当への引継ぎも仕事に入ります。次は架空の記入例です。自社で書くときは、最近の相談記録や引渡し後に聞いた声を見て、言葉を置き換えます。

顧客像を細かく描くことが目的ではありません。その顧客に応えるために自社の仕事をどう変えるかまで書けていれば、計画の起点になります。会社像を言葉にするところは経営理念を現場の判断基準に変える方法で扱っています。

将来像には、いまの実績で説明できることと、これから整えることが混ざります。特定の設計担当なら丁寧に説明できても、全員が同じ対応をできるとは限りません。現在の力は「できる・できない」の二択ではなく、「特定の人ならできる」「確認を受ければできる」「続けて任せられる」の段階で書きます。3年後に全担当へ広げたいなら、事例の共有、説明の手順、確認者の育成が、計画に入れる仕事になります。「相談対応を充実させる」で止めず、誰のどの対応を、どの状態までそろえるのかを書きます。

「何を守るか」は、忙しくなったときに削りたくなる仕事から考えると具体的になります。工程上の確認、顧客への回答、引渡し後の訪問、社員の育成などです。「品質を守る」という標語ではなく、案件を受けるときに確かめられる形にします。必要な確認工程に担当を割り当てられるか。新規工事の予定とは別に、既存の施主に対応する時間が残るか。満たせない案件は、着工時期や担当の配置を見直します。その判断を営業担当一人に負わせず、誰が代わりの案を決めるかも決めておきます。

この記事の架空例では、基準年の引渡し12棟に対し、3年目に18棟を検討します。増える6棟は決まった能力ではなく、これから確かめる候補です。設計、施工管理、協力会社、顧客対応、資金を確かめ、支えられないと分かれば、棟数、提供内容、時期、費用を組み替えます。売上が同じでも、遠方の現場が多い案と近隣にまとまる案では管理の負荷が違うので、金額が合っているだけで同じ計画とは見ません。新築と改修の両方を扱う会社は、仕事量が違うので件数を分けて考えます。

02.現在地は、同じ基準日と同じ言葉でそろえる

現在地を知るには、決算書に加えて、決算にまだ表れていない仕事を集めます。契約済みで着工前の案件、支払い待ちの工事費、担当が決まっていない現場などです。基準年は自社の一会計年度とし、年度末時点の案件一覧を合わせます。年度の途中で作る場合は、前年度の確定実績と当年度の途中実績を別の欄にします。半年分の売上を単純に2倍にすると、引渡しが偏る会社では年間の見込みを誤ります。

資料ごとに集計日が違うなら、その差を書いておきます。古い工程表と最新の契約件数を並べると、実際より能力に余裕があるように見えます。

受注・引渡し・売上・入金は別の出来事

一件の工事でも、契約から代金の回収までには時間差があり、年度をまたぎます。案件番号を共通にして、それぞれの日付と状態をたどれるようにします。

この記事の棟数の表では、受注残を「受注済みで引渡し前の案件の棟数」とします。金額の受注残を使う場合は、契約変更や計上済みの売上の扱いで意味が変わるので、別に定義します。棟数の受注残から、そのまま将来の入金額を出すことはできません。

管理用の原価と決算の原価を照合する

案件ごとの採算を見るために、社内の人件費などを工事に配賦することがあります。ただ、管理用の分類を作っても、決算上の分類が同じになるわけではありません。管理表で原価へ移した人件費が販売費及び一般管理費にも残っていると、二重に差し引くことになります。元の決算の数値から管理表へどう組み替えたかを調整欄に書き、会社全体の利益と合うことを確かめます。

これは社内管理の整理例で、会計処理を指定するものではありません。

未確定の数字を実績に混ぜない

工事中の案件には、発注済みでも請求額が決まっていない費用や、追加工事の内容が未定の部分があります。未確定だからとゼロにすると、採算が実際より良く見えます。確定額、根拠のある見込額、まだ金額を置けない項目を分け、見込額は確定実績に合算しません。追加工事の費用を確認中なら、「確認中、担当者、回答予定日」と書きます。計画に使う総額には、どの見込みを含めたかを注記します。

営業の側も同じです。相談中の案件を契約済みと同じ確度で並べず、設計提案中、条件調整中、契約済みを分けて、見込みを評価した日を残します。未確定の情報が多い箇所は、細かい年間目標を作る前に、初年度に調べる課題へ回します。

数字には出どころを付けます。「過去の実績」では足りず、どの年度の、どの事業の、何件の平均かまで書くと、翌年も同じ条件で比べられます。平均工期なら、着工日と完成日のどちらを使うか、休止期間を含むかも決めます。計算方法の違う平均を並べても、改善したかどうかは分かりません。全国的な傾向などの外部の情報は、自社の商圏と仕事に当てはまるかを別に考え、それだけで自社の受注増や価格上昇を決めないようにします。確認に時間がかかる前提は、受注の時期、原価、新しい担当に任せられる時期、主な入金日など、影響の大きいものから調べます。

03.3年目から、受注と引渡しを年ごとに戻す

3年後の状態を決めたら、その前年までに整っていなければならない条件を書きます。3年目の引渡しに必要な受注や設計は前年から始まっているので、営業と育成はさらに前に置くことになります。年度の境目で仕事が切り替わるわけではありません。

次は、18棟を検討する架空の案を3年目から戻した表です。棟数は、後の章で工程と資金を確かめるための仮置きです。

読む順は3年目からですが、実行は初年度からです。前の年の仕事が終わらなかったら翌年の何を動かすか、まで書くと、年次の目標表が実行の順番の表になります。

受注残で年をつなぐ

受注残の棟数は、「年初の残＋当年の受注－当年の解約－当年の引渡し＝年末の残」でつなぎます。次は新築だけを対象にした架空例で、解約は受注済みの案件から外れた棟数です。

1年目は7＋16－1－14＝8棟で、これが2年目の年初の残になります。ただ、この計算が合うだけでは工程は成り立ちません。年末の残を設計中、着工前、工事中に分け、それぞれが翌年のどの月に進むかを確かめます。解約の1棟は予測でも業界の標準でもなく、計算のための仮定です。

引渡しの棟数を売上につなぐ

ここでは検算しやすいよう、各年の引渡棟数に平均額を掛けます。実際の会計のルールを示すものではなく、売上の計上時期は自社の処理に従います。1年目は14棟×3,100万円＝43,400万円、2年目は16棟×3,200万円＝51,200万円、3年目は18棟×3,300万円＝59,400万円です。

平均額は、その年に引き渡す案件の構成で決まり、その年に受注する案件の平均契約額とは一致しないことがあります。平均額を上げるなら、理由を仕様、面積、付帯工事の範囲などに分けて書きます。同じ仕事の価格改定と、高額な案件の割合が増えることは、別の変化です。新築と改修を行う会社は事業ごとに計算し、共通の経費を含めて会社全体にまとめます。件数を足して一件平均を出すと、仕事の変化が読めなくなります。

必要な相談数は、同じ相談者を追って出す

受注に必要な相談数を出すときは、分母の相談者をそろえます。架空の例として、ある年度に初回相談をした80組を、全組について初回相談から12か月後まで追い、その間に40組が提案へ、20組が契約へ進んだとします。一組一契約とし、重複した相談は除きます。

12か月という追跡期間も説明用の仮定です。自社では実際の検討期間を確かめ、期間内に結論が出ていない組数も残します。64組は同じ条件で計算した相談数で、その年の問い合わせ件数ではありません。当年の受注には前年からの相談者も含まれるので、すでにある商談からの見込みと、新しい相談者を分けます。相談に対応する時間も計画に入れ、集客の目標が設計や営業の処理できる量を超えていないかを見ます。

次の年へ進む条件を決めておく

各年の終わりの条件は、売上の達成だけでなく、次の仕事を任せられる状態で書きます。1年目の終わりなら、案件ごとの原価見込みと月別の担当を確かめられること。2年目なら、育成した担当が決めた範囲を確認付きで続けて担えること、といった形です。

判断は「進む」「条件付きで進む」「時期や規模を見直す」の三つにします。条件付きの場合は、足りない資料、暫定の担当、確かめる日を書きます。採用や協力会社の確保が遅れたのに翌年の棟数だけ据え置くと、不足分が既存の担当に集まります。逆に準備が早く進んでも、資金や顧客対応が追い付くとは限りません。前倒しも延期も、前年の到達条件と翌年の工程という同じ材料で判断します。

04.年間の棟数を、忙しい月の仕事量で確かめる

年間の棟数を受けられるかどうかは、いちばん忙しい月に必要な仕事をこなせるかで決まります。工期から負荷の大きさをつかみ、案件別の工程、担当別の時間へと細かくします。

平均で何棟が同時に動くか

各工事が6か月続き、着工と引渡しが一年を通じて均等に繰り返されるなら、平均の同時進行数は「年間棟数×工期の月数÷12か月」で概算できます。

基準年の6棟から3年目の9棟へ、平均で3棟増える計算です。これは負荷の方向を見るための数字で、最大の現場数や担当一人の能力を示すものではありません。成長の途中の年度、工期のばらつき、着工の集中があると、平均は実態を表しません。設計中の案件と引渡し後の対応も別に残ります。

重なる月を工程表で見つける

月別の工程表には、着工、工事中、重要な確認、完成、引渡しを案件ごとに置きます。次は方法を示すための架空の一部で、年間14棟の全体ではありません。「工事」には、その月の着工と完成を含みます。

6月は4棟が重なり、Aの完成対応とDの着工準備が同時に来ます。棟数だけでなく、確認の工程と打合せの日程を重ねて見ます。月の前半と後半で仕事が分かれることもあるので、集中する月は週単位に細かくします。着工をずらす案は、契約と顧客との約束、資材の納期、後続の工事への影響を確かめてから採ります。

担当ごとに、必要な時間と使える時間を比べる

担当別には、現場の数を業務の時間に直します。打合せ、発注、検査、移動、記録、工程調整を含め、同じ業務を二度数えないように区分します。次は、一人の担当のある月の一部の業務を見積もった架空例です。

ほかの業務や休暇を除いて、この業務に使える時間が140時間なら、155－140＝15時間足りません。140時間は労働時間の基準ではなく、例に挙げた業務に割り当てられる時間です。必要な時間の見積もりは、予定と実際の差を見て直していきます。全員の全業務を記録するところから始める必要はなく、負荷の大きい業務や担当から見積もります。

受けられる上限は、人数に一律の棟数を掛けて決めるものではありません。遠方の現場、複雑な仕様、変更の多い案件では、同じ一棟でも負荷が違い、経験の浅い担当には確認する人の時間も要ります。新規工事で予定を埋める前に、既存の施主への対応、是正や保守、育成、社内の確認の時間を確保します。予定外の対応にどれだけ時間を使ってきたかは、過去の記録で確かめます。余裕をどれだけ持つかに共通の正解はなく、自社の実態で決めます。

足りない時間への対応は、工程の分散、担当間の分担、重複した作業の整理、受注条件の調整の順に考えます。残業を足して数字だけ合わせることはせず、必要な確認を落とさずにできるかを現場の責任者が確かめます。「受けられる」という判断には、営業の希望とは別に、工程上の根拠を残します。

協力会社と資材は、頼める時期で確かめる

協力会社は、取引先の数ではなく、必要な工種を必要な時期に頼めるかで見ます。資材も、標準的な納期だけでなく、その仕様で確かめた納期と、発注までに決めておくことを書きます。

相手から「相談できる」という返事をもらった段階は、確保済みではありません。見込みの発注と確定した依頼は分けて書きます。新しい依頼先は、名簿に載せるだけでなく、連絡、工程、品質確認の方法を合わせる必要があり、その調整に自社の時間がかかるなら人員の計画に入れます。単価が下がる前提だけを置いて、能力と採算が同時に良くなったことにはしません。

05.人員は「入社する日」ではなく「任せられる日」で数える

人員の計画では、在籍の人数と、任せられる業務の量を分けます。採用活動を始める日、入社の予定日、一部の業務を任せる日、一人で担当できると判断する日は、すべて別の日です。経験者でも、自社の仕様、発注の方法、顧客への説明、例外のときの相談先を確かめる時間が要ります。

この期間は、採用や習熟を保証するものではありません。日付が来たから能力が増えた、とは数えず、業務の結果を確かめて工程を直します。募集人数の根拠を不足している業務から整理する方法は、採用人数計画で扱っています。3年目に必要な人数だけでなく、初年度に誰が何を教え始めるかまで書きます。

育成中の人が処理した時間を、そのまま会社の能力の増加として数えることもできません。教える時間、結果の確認、修正の手伝いが指導者の側に生じるからです。架空の月次の例で、新しい担当が40時間分の対象業務を処理し、指導者が説明と確認に15時間を使ったとします。同じ業務の時間として比べられる前提なら、差し引きは25時間です。職種や難しさの違う仕事を単純に差し引いて、一人分の能力に換算することはできません。

初年度には能力が一時的に減る月もあり得るので、その月の受注や着工を在籍の人数だけで増やさないようにします。育成の表には、学ぶ業務、実施する案件、確認者と確認の時間、次に任せる条件を書き、指導者の業務を誰へ移すかも決めます。

社長に集まっている判断を分ける

棟数を増やす計画では、社長に集まっている判断が先に詰まります。役職ではなく、判断の中身で棚卸しします。

「社長の確認が必要」な仕事も、資料の収集、通常の条件の点検、例外の最終判断に分けられます。最終判断は残したまま、準備の作業だけを移すこともできます。処理待ちが多い判断から選び、何が足りなくて止まっているかを調べます。組織図を変える前に情報と手順を整えるほうが、任せる範囲を具体的に話せます。

任せるときは、対象の業務、使う資料、担当が決めてよい範囲、例外のときの相談先、結果の確認方法を一組にします。金額だけの権限基準では、原価や契約条件の違う案件を区別できないので、条件の変化も基準に入れます。見積りの通常の確認を担当へ移すなら、数量、仕様、未確定の原価、工程、支払い条件を確かめられる資料を用意し、想定外の仕様や採算の変化があれば決めた責任者に相談する、という形です。契約に関わる判断は、自社の体制と専門家に確かめる範囲に合わせます。

移した直後は案件を限って試し、誤りがあれば担当者の注意の問題にせず、資料と相談の条件を直します。社長の時間が空いたら、育成、経営の確認、営業のどこに充てるかを決めます。同じ時間を複数の計画で当てにしないためです。

採用が遅れたときの代わりの案

募集を続けることと、予定した受注や着工を維持できることは別です。任せられる時期が後ろへずれたら、現場の担当の配置も直します。代わりの案は、着工の分散、対応地域や仕様の限定、確認済みの外部の協力、既存の担当の仕事の再配分です。外部の協力は、費用、調整の時間、担当の範囲を確かめてから能力に加えます。社長が不足分を担う案なら、社長の既存の業務への影響も書きます。

新しい受注の調整と、契約済みの案件への対応は分けて考えます。すでに約束したことに関わる変更は、契約と工程を確かめ、顧客や関係者と調整します。採用費だけが減った損益表を作って終わりにせず、引渡し、売上、原価、入金まで影響をつなげます。

06.損益と資金繰りは、別の表で確かめる

損益は、売上から費用を引いて採算を見る計算です。資金繰りは、実際の入金と支払いを日付で追う計算です。同じ案件をもとにしながら別々に作り、利益が残ることと、支払いを続けられることの両方を確かめます。

損益：売上から営業利益まで

「売上－売上原価＝粗利益」「粗利益－販売費及び一般管理費＝営業利益」の順に計算します。次は新築だけの架空の事業で、金額は税抜き・万円です。原価と経費は、どの年も同じ分類を使う前提です。

3年目は59,400－43,956＝15,444万円、15,444－13,100＝2,344万円です。営業利益は、借入の元金を返した後の現金でも、税引後の利益でもありません。その他の損益や税金を含む見込みは、別に経理の資料と照合します。

数字を変えた年には、理由を横に書きます。棟数は施工能力、平均額は商品と案件の構成、原価は見積りと発注、経費は人員と組織の仕事につながっています。表の率を書き換えるだけでは改善策になりません。2年目から粗利益率を26％に置くなら、仕様の整理、数量の確認、発注漏れの対策など、何をして確かめるのかが要ります。まだ実施していない対策の効果は「確かめる仮定」として扱い、改善しなかった場合の採算も出しておきます。値上げが受注に与える影響を見ずに、平均額と棟数を同時に増やすこともしません。

採用するなら、給与のほかに募集、教育、備品、外部支援の費用が加わります。人件費を原価と経費に振り分けるときは、重複がないかを見ます。システムの導入も、購入費のほかに設定や移行の仕事があり、作業時間が短くなっても、その分の現金支出が同じだけ減るわけではありません。

率は、何を何で割ったかを書く

利益の率は、分母を取り違えやすい数字です。この記事では、見積り時の予定売価に対する予定利益額の割合を「計画上の値入率」、実際の売上に対する実績の粗利益の割合を「実績粗利益率」、利益額を原価で割った率を「原価基準の上乗せ率（マークアップ率）」と呼びます。「値入率」の定義は会社や資料によって違うことがあるので、自社で使う名前と式は経理担当者と確かめてください。

原価2,325万円に25％を上乗せすると、上乗せ額は2,325×0.25＝581.25万円、予定売価は2,906.25万円です。原価基準の上乗せ率は25％ですが、売価に対する率は581.25÷2,906.25×100＝20％にしかなりません。売価に対して25％を確保したいなら、同じ原価の範囲で2,325÷（1－0.25）＝3,100万円が予定売価です。

計画上の値入率と実績粗利益率は、どちらも売価が分母ですが、前者は見積りの時点、後者は売上と原価が確定した後の数字で、追加の費用や仕様変更があれば一致しません。実績粗利益率を検算するときは、予定売価ではなく実際の売上と実績の原価を使います。見積りのときと決算のときで原価に含める費用が違う場合は、組替えを照合してから比べます。

資金：利益と現金は時期がずれる

売上や費用を計上する時期と、実際にお金が動く日は一致しません。契約時や工事途中の入金、材料や外注の支払いを、案件ごとの条件に沿って日付で置きます。次は3か月だけを切り出した架空の資金の例です。単位は万円、入金と支払いは実際に動く金額（税などを含む）で、上の損益表から出した金額ではありません。

「月初残高＋入金－支払い＝月末残高」です。実際の表では、工事、経費、税金、借入の元金返済、設備の購入を分け、重複と漏れを確かめます。借入による入金は売上ではなく、元金の返済は営業の費用ではないので、損益と混ぜません。

3か月後に1,700万円が残っていても、第2月末は700万円まで下がっています。見るのは期末の残高ではなく、期間中にいちばん下がる残高です。月末がプラスでも、月の前半に支払いがあり後半に入金があるなら、途中の残高は月末より少なくなります。大口の支払いが集まる月は、日付順の表を作ります。最低残高を見るときは、確定した支払い、動かしにくい支払い、未確定の入金を分けます。どれだけ余裕が要るかは事業と契約条件で違い、例の700万円は合格の基準ではありません。

資金調達が必要なら、相談、条件の確認、実行の予定、実際の入金を分けて書きます。相談中の借入を確定した入金として扱わず、希望の時期までに実行されない場合の案も持ちます。融資の可否と条件は金融機関に、税務の処理と納付の時期は専門家に確かめます。

07.前提を一つずつ悪くして、見直す条件を決める

基本の計画ができたら、どの前提が変わると実行に支障が出るかを調べます。悲観的な数字を作ることが目的ではなく、先に準備しておく判断を選ぶためです。まず一つの要因だけを変え、ほかは固定します。同時に起きる場合を考えるのは、その後です。

固定するのは、現実にも変わらないと言っているのではなく、影響を切り分けるための仮定です。原因の試算と対策の試算も分けます。原価が上がった後に価格を変える対応を試すなら、先に値上げなしの結果を見て、その次の案として計算します。対策でどこまで補えるかが読めるようになります。試算には、もとにした基本計画の版も書いておきます。

原価が上がった場合

3年目の架空の計画は、売上59,400万円、粗利益15,444万円、営業利益2,344万円です。販売費及び一般管理費13,100万円などを固定して、原価の変化を別々に試します。

26％から24％は2ポイントの低下です。「2％低下」とだけ書くと、26％の2％なのか2ポイントなのかが曖昧になります。二つの試算が同じ原価上昇を別の言い方で表している場合、減少額を足すと二重計上になります。利益が残っていても、先に払う金額が増えるなら資金の表も直します。

受注が減った場合

新規の受注が減っても、その年の引渡しが同じ数だけ減るとは限りません。架空の1年目で、新規受注が16棟から14棟に減り、減った2棟はどちらも翌年以降に引き渡す予定だったとします。引渡し14棟と解約1棟は変わらないので、年末の残は7＋14－1－14＝6棟です。基本の計画の8棟より2棟少なく、影響はまず翌年の案件の準備に出ます。

次に、2年目に16棟を引き渡すだけの案件が、設計と施工の期間を見込んでそろうかを確かめます。すぐに人員を減らす判断には進まず、契約済みの工事、育成、既存の施主への対応に必要な仕事を見ます。受注が減った原因が相談の不足か、提案の内容か、対応できる時期かで、打つ手も違います。

採用と入金が遅れた場合

採用の遅れは、任せられる予定日を後ろへ動かし、担当が決まらなくなる工程を確かめます。一部の業務を任せる時期が四半期ずれるなら、その間の指導者と既存の担当の仕事を集計し直します。給与の支出が減ることだけを良い変化として数えないようにします。

入金の遅れは資金の表で試します。先の3か月の例で、第2月の入金のうち600万円が第3月へ移り、支払いは変わらないとします。

第2月は1,900＋800－2,600＝100万円、第3月は100＋3,600－2,000＝1,700万円です。3か月後の残高は同じでも、途中の余裕は600万円減ります。採用の遅れと同時に試すときも、それぞれがどの入金と支払いを動かすかを確かめてから合わせます。

見直しを始める条件と、最初に動く人

見直しのきっかけは、担当者が気付ける状態で決めます。利益率のような数字に加えて、担当が決まらない工程や、入金予定日の変更も対象です。基準の値は、自社の支払い、工程、経営上の条件から決めます。

当てはまったときに定例の会議まで待つのか、すぐ共有するのかも決めます。支払いを無断で遅らせることは対策になりません。契約と関係者への影響を確かめたうえで対策を決め、損益、工程、資金のどの表を直すかまで指定します。

08.初年度は、最初の90日にやることまで決める

初年度は、三年分の施策を一斉に始める年ではありません。後の仕事の前提になるものから選び、担当が日常の業務と両立できる量にします。90日は区切りの例で、どの会社にも当てはまる期限ではありません。

優先順位は、期待できる効果だけでなく、後の工程との関係で決めます。原価の根拠が分からないまま価格を決める、業務の負荷が分からないまま採用人数を決める、といった前提の抜けた施策を探します。「受注を増やす」の前には、相談を受ける担当と対応できる時期の確認があります。「現場監督を増やす」の前には、任せる業務と指導者の確保があります。「システムを入れる」の前には、記録する項目と更新する担当の整理があります。同じ人が複数の施策の準備を担うなら、同時に進める前提にはしません。年度単位の計画の作り方は経営計画の立て方で扱っています。

進める施策と、当面広げない施策は一緒に決めます。見送る理由を「忙しい」で終わらせず、どうなったら再び検討するかを書きます。

これは選び方を示す架空例で、すでに記録が整っている会社なら別の仕事が先になります。見送った施策は、日付が来たら自動で始めるのではなく、必要な能力や資金が整った時点で評価し直します。

実行計画は、「強化する」「改善する」ではなく、担当が作るもので書きます。次は初年度の架空の記入例です。

主担当のほかに、確認する人と協力する人も書きます。担当の名前だけを置いて、作業の時間や資料を見る権限を用意しない計画は進みません。期限までに資料がそろわないときは、遅れの報告に加えて、どの判断が止まるかを伝えてもらいます。

90日の使い方の例は次のとおりです。

最初の30日は、後の計算に共通して使う資料をそろえます。決算と案件の対応、期首の受注残、現在の工程、担当の仕事、入出金の予定です。新しい管理表を増やす前に、いまある記録から使える項目を探します。案件一覧は、営業、設計、現場で同じ案件を重複して登録していないかを見て、名前が違っても案件番号でつなぎます。経理の金額と営業の契約額が違うときは、税の区分、変更、対象期間を確かめます。すべてを確定させる必要はなく、確定したものと調査中のものを分ければ足りますが、受注や支払いの判断に直結する不明点は先に片付けます。

続く期間で、資料をつなげて制約を探します。工程の集中、担当の不足、未確定の原価、入金の谷です。そのうえで、一案件の引継ぎの方法や、一部の見積りの確認など、結果を確かめられる範囲で改善を試します。見るのは道具の機能の数ではなく、必要な記録が残るか、担当が更新を続けられるかです。

90日後は、資料の枚数ではなく、どの判断ができるようになったかで評価します。作業時間が減ったなら、その時間をどの仕事に回すかを決めて、次の四半期の予定に入れます。

09.計画は上書きせず、実績と最新見込みを並べる

中期計画は、作った時点の目標を残したまま、最新の見込みを足して使います。当初計画は判断したときの目標、実績は確かめた結果、最新見込みはこれからの対応を決めるための予測で、役割が違います。見込みが変わるたびに当初の案を上書きすると、何を見落としたのかを振り返れなくなります。

年度の途中の累計実績を、年間の目標と同じ期間の数字のように比べないでください。定例では年間の最新見込みと年間の計画を比べ、月別ではその月までの計画と実績を比べます。未確定の見込みは、確定した実績に混ぜずに残します。

引渡棟数や営業利益は、結果が出てから分かる数字です。担当が決まっていない工程、原価確認の遅れ、育成の進み具合は、結果が変わる前に手を打つ材料になります。

先に見る数字を増やすときは、それが変わったら誰が何を判断するのかを決めます。毎週集計しているのに判断に使っていない数字は、目的と頻度を見直します。個人の行動量だけを追うと記録が目的になりやすいので、顧客や現場に残っている仕事も合わせて見ます。

数字の定義は、担当や年度が替わっても同じように集計できる形にします。受注数なら、契約済みのどの状態を数えるか、解約や変更をどう反映するか。相談数なら、問い合わせ、来場、初回相談のどれか。割合には分母、分子、対象期間が要ります。ある月の契約数を同じ月の初回相談数で割った数字は、同じ相談者が契約に進んだ割合ではありません。先に出した相談数の試算と比べるなら、同じ相談者を同じ期間追うという条件を守ります。平均額には、税込みか税抜きか、対象の事業、対象の案件数を添えます。原価の区分を変えた年は、そのまま前年と比べず、対応関係を示します。定義を変えたら、変えた日と理由を残し、過去の数字への影響を確かめます。目標に届かせるために対象を入れ替える、といった集計を防ぐためです。

前提を変えたときは、新しい数字だけでなく、理由と影響する先を書きます。採用の時期が変われば、現場の配置だけでなく、育成の費用、引渡し、入金の予定にも響きます。

全項目を毎回調べ直す必要はありません。変動の大きい前提と、判断への影響が大きい前提を優先します。古い見積りを使い続けていないか、試す前の期待値が確定の扱いになっていないかは、更新のたびに見ます。年度を更新するときは、前の計画で始めた施策の結果を次の三年間に引き継ぎます。

説明する相手に合わせて一枚にまとめる

根拠の表がそろったら、説明用の一枚に、数字と行動のつながりをまとめます。全項目を小さな字で詰めるより、判断に要る筋道を示し、詳しい表へたどれるようにします。

社員には、自分の担当と相談先がどう変わるかを具体的に話します。金融機関に相談するときは、資金が要る用途と時期、返済を含む見込み、数字の根拠を用意します。計画を見せれば融資が決まる、というものではありません。相手によって説明の詳しさを変えても、元の数字は同じものを使い、個々の顧客や社員の私的な情報は必要な範囲にとどめます。