追客ツールの月額や、追客を外注したときの委託費は、請求書を見ればすぐにわかります。わかりにくいのは、その仕組みを回すために社内で使っている時間と、その費用でどれだけの契約が「増えた」のかです。導入から半年たって「やめるべきか続けるべきか」を聞かれても、比べる材料がなければ判断できません。
この記事は、追客への投資を判断する工務店の経営者と営業責任者に向けたものです。提案は三つです。費用は現金支出と社内の確認工数を分けて数えること。粗利から「何棟増えれば回収か」を出したうえで、その1棟が通常のばらつきに埋もれていないかを考えること。そして、契約より手前の到達を観察期間をそろえて比べ、続けるか縮めるかの基準を始める前に決めておくことです。
ハウスメーカーで本部契約の費用を拠点で評価する場合
ツールや外注を本部が一括で契約し、確認作業は各拠点が担う会社では、「費用は請求書の外にもある」の社内工数を拠点ごとに数えてから合計し、本部の請求額だけで判断しないようにします。
「何棟増えれば回収か」の粗利が商品や拠点で異なる場合は、どの値を使うかを先に決めます。架空試算の数字は自社の基準にしません。
この記事でわかること
- 追客の費用を、現金支出・一回限りの費用・社内工数に分けて数える方法
- 粗利から必要な増分契約数を出す架空の試算と、その数字の読み方の注意点
- 対象条件・観察期間・指標の定義をそろえた比較の組み方と、評価時点ごとの判断基準
費用は請求書の外にもある
追客の費用というと、ツールの月額や外注の委託費を思い浮かべます。しかし実際には、配信内容を確かめる、外注先から届いた記録を読んで次の対応を決める、停止の希望を反映する、といった社内の作業が続きます。こうした確認の時間は請求書には載りませんが、営業担当や事務の手を他の仕事から引きはがしています。
AI追客ツールの費用対効果を扱った解説でも、月額以外の隠れたコストや、現場が使いこなすことが効果の前提になる点が指摘されています（AI追客ツール導入の費用対効果と回収の目安を検証｜@SOHO）。この解説には相場や損益分岐の目安も示されていますが、不動産仲介を想定した見解であり、工務店の判断にそのまま使える数字ではありません。本稿では数字を借りず、自社の値で計算する手順に絞ります。
費用は次の三つに分けて記録します。
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| 区分 | 例 | 記録のしかた |
|---|---|---|
| 毎月の現金支出 | ツールの月額、外注の委託費、配信の従量課金 | 請求書の金額 |
| 一回限りの費用 | 初期設定費、文面やシナリオの制作費、データ移行 | 支払った月に記録し、評価期間で合計する |
| 社内の確認工数 | 配信前の確認、外注先の記録の確認、停止の反映、打ち合わせ | 担当者ごとの月の時間 × 社内の時間単価 |
社内工数は、すでに雇っている人の時間なので、新たな現金は出ていきません。それでも費用として数えるのは、その時間を見学会の準備や既存のお客様への対応に使えたはずだからです。試算の表では、現金支出と社内工数を別の行にして、どちらが大きいかが見えるようにしておきます。時間単価は、給与と会社負担の社会保険料などを所定の労働時間で割るのが一般的ですが、経理担当と相談して自社の決め方にそろえてください。
架空の試算：ツールと外注を同じ物差しで並べる
楓原住建（架空、年間契約は過去3年で12〜17棟）では、追客の仕組みとして、ツールを入れて社内で回す案と、追客の一次対応を外注する案を比べることにしました。以下はすべて架空の値です。
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| 項目（架空） | A案：ツールを社内で運用 | B案：一次対応を外注 |
|---|---|---|
| 毎月の現金支出 | 30,000円 | 150,000円 |
| 一回限りの費用 | 100,000円 | 0円 |
| 社内の確認工数（月） | 事務16時間×2,500円＝40,000円、営業8時間×3,000円＝24,000円 | 営業6時間×3,000円＝18,000円、事務4時間×2,500円＝10,000円 |
| 月の合計 | 94,000円 | 178,000円 |
| 12か月の現金支出 | 460,000円 | 1,800,000円 |
| 12か月の社内工数 | 768,000円 | 336,000円 |
| 12か月の合計 | 1,228,000円 | 2,136,000円 |
A案は請求書だけを見るとB案よりずっと安く見えますが、12か月の合計では社内工数が現金支出を上回っています。事務担当の16時間が実際に確保できるかどうかは、この表を作るまで見えにくい点です。
なお、この表は各案の12か月の運用総額です。導入前にも担当者が追客に使っていた時間などの既存のコストをゼロとみなした簡易例なので、そのまま投資額にはなりません。実際の投資判断では、従来のやり方にかかっていた費用（社内工数を含む）との差額を、増えた費用として計算します。
何棟増えれば回収か
次に、1棟あたりの粗利から、費用を回収するのに必要な「増えた契約」の数を出します。楓原住建の架空の値として、1棟の請負金額を2,800万円、粗利率を22%とすると、1棟の粗利は616万円です。売上ではなく粗利で比べるのは、売上の大半は材料費や外注工事費として出ていき、追客の費用をまかなえるのは粗利の部分だからです。
- A案：1,228,000円 ÷ 6,160,000円 ≒ 0.20棟 → 最低1棟
- B案：2,136,000円 ÷ 6,160,000円 ≒ 0.35棟 → 最低1棟
契約は1棟単位なので、端数は切り上げて最低1棟とします。仮に増えた契約が1棟あったとすると、A案の投資収益率は（6,160,000円 − 1,228,000円）÷ 1,228,000円 ≒ 4.0、つまり費用を差し引いても、費用の約4倍の粗利が残る計算になります。
ただし、これは1棟の粗利616万円をまるごと回収の原資とみなした簡易試算です。実際には、1棟増えれば追加の設計・営業・保証対応の手間がかかり、借入の負担や、工事を受け入れる余力の問題が出ることもあります。必要に応じてそれらを差し引いて考えてください。また、契約した時点で現金が入り、粗利が確定するわけではありません。契約を獲得したかどうかを評価する期間と、竣工・入金の時期は分けて記録します。1棟増えれば必ず黒字になる、とは言えません。
ここで「1棟増えれば元が取れるのだから、どちらでもやる価値がある」と結論を急ぎたくなります。問題は、その1棟が本当に追客の仕組みによって増えたのかを、導入前後の契約数の比較だけでは確かめられないことです。楓原住建の契約数はもともと年に12〜17棟の幅で動いています。導入した年に15棟だったとしても、仕組みのおかげで1棟増えたのか、もともとの変動の範囲なのかは区別できません。追客で再び連絡を取ったお客様が契約したとしても、そのお客様は連絡がなくても戻ってきたかもしれません。次の節のように比べる群を分けた試験をしても、件数が少ないうちは結果に大きな不確かさが残ります。
契約の手前で、観察期間をそろえて比べる
成約率を高めることが案件獲得の費用を下げる、という考え方があります（工務店が追客を成功させるためのポイント｜plantable）。考え方としては納得できますが、注文住宅は検討期間が長く、契約という結果が出るまで一年以上かかることも珍しくありません。そこで、契約より手前にある到達、たとえば「来場または相談の予約に至った」ことを中間の指標として使います。中間指標の選び方は追客KPIの記事で詳しく扱っています。
比べ方で大切なのは、対象の条件、観察期間、指標の定義をそろえることです。両群の人数がぴったり同じである必要はありませんが、件数と率を必ず並べて書きます。
楓原住建の架空の試験では、同じ時期に、同じ条件（最後の接点から90日以上たった休眠中のお客様）で抽出した名簿を使います。そのうえで、問い合わせの経路と休眠期間の長さが同じ人どうしの層に分け、層の中で無作為に2群へ振り分けます。一方は新しい仕組み、もう一方は従来どおりの対応です。台帳の番号の奇数・偶数で分ける方法は手軽ですが、番号が登録の経路や順序と結びついていることがあり、無作為とは言えないため使いません。同じ時期に分けるので、季節や見学会の有無による違いも両方に同じようにかかります。
対象にするのは、どちらの群に入っても連絡してよいと了承を得ている人だけです。配信や連絡の停止を希望している人は、試験の名簿から外します。
それぞれの群について、振り分けた日から90日以内に来場または相談の予約に至った件数を数えます。90日たっていない人は「未確定」とし、途中の数字で比べません。仮に3か月後、新しい仕組みの群が42人中4人（9.5%）、従来の群が40人中2人（5.0%）だったとしても、件数が少ないため、効果があったのかなかったのかをこの結果だけで判断することはできません。「効果があった」とも「差がない」とも呼ばず、導入前に決めた観察期間と費用の上限に従って、続けるかどうかを判断します。はっきりした差が出るまで期間を延ばしたり、データを足し続けたりはしません。
評価時点ごとに、判断の基準を先に決める
導入前に、いつ何を見て、どうなっていたら続けるか、縮めるかを書いておきます。結果を見てから基準を決めると、どんな結果でも都合よく読めてしまうからです。
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| 評価時点（提案） | 見るもの | 続ける目安（例） | 縮める・見直す目安（例） |
|---|---|---|---|
| 1か月後 | 社内工数の実測、記録の漏れ、停止の反映 | 確認工数が試算の範囲に収まる | 試算の1.5倍を超える、停止の反映漏れがある |
| 3か月後 | 振り分けから90日がたった人の予約到達 | 記録が両群でそろっている | 記録が欠けて比べられない |
| 6か月後 | 予約到達の件数と率、工数の推移 | 事前に決めた継続の条件を満たし、費用が上限内 | 条件を満たさない、または費用が上限を超える |
| 12か月後以降 | 予約に至った人のその後（見積・契約） | 中間指標と契約の流れが確認できる | 予約は増えても見積に進まない |
目安の数値は会社ごとに決めるものです。上の表は書き方の例として見てください。試験全体の観察期間と費用の上限も、始める前に決めておきます。どの時点でも、社内工数が想定より大きく膨らんでいる場合は、成果を待たずに運用の範囲を見直します。費用の大半が社内工数なら、外注先や配信の頻度を減らすことで費用が下がるかを確かめられます。
費用と評価時点ごとの記録をまとめる表は、次の資料にしました。記入例は架空の値です。
判断がぶれるときの切り分け
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| 症状 | 最初に見る記録 | 考えられる原因と次の手 |
|---|---|---|
| 請求額は小さいのに現場が忙しくなった | 担当者ごとの確認時間 | 社内工数を数えていない。月の時間を記録し、試算に足す |
| 「契約が増えた」と言えるのに納得感がない | 過去数年の契約数の幅 | 通常の変動の範囲内。中間指標の比較に切り替える |
| 新旧の比較で新しい方が良く見えすぎる | 両群の観察期間・対象条件・振り分け方 | 新しい群だけ観察が長い、または対象の選び方が違う。条件と期間をそろえ、層の中で無作為に振り分ける |
| 外注先の報告では成果が出ているのに来場が増えない | 報告の指標の定義 | 架電数やアポ数など、自社の到達と定義が違う。自社の台帳の到達で数え直す |
| 半年たっても続けるか決められない | 導入前に書いた基準 | 基準を決めていない。今から次の評価時点の基準を書いて合意する |
よくある質問
社内工数まで費用に入れると、どんな仕組みも割に合わなく見えませんか
社内工数を入れると費用は大きく見えますが、仕組みを入れる前にも、担当者は記憶やメモで追客に時間を使っていたはずです。導入前の一か月の時間も同じ方法で記録しておけば、増えた時間と減った時間を比べられます。割に合うかどうかより、どこに時間が移ったかを見るための記録と考えてください。
外注先の報告書の数字で評価してもよいですか
報告書の数字は参考になりますが、架電数やアポイントの数え方は外注先ごとに違います。評価には、自社の台帳で「来場または相談の予約に至った」など、自社が決めた到達を使います。報告書と台帳の数字が合わない場合は、どちらの定義が違うのかを確かめます。
年間の契約が10棟に満たない会社でも、この方法は使えますか
使えますが、比べる件数がさらに少なくなるので、数か月で結論を出すのは難しくなります。母数が少ない会社ほど、まずは社内工数と記録の漏れという運用の側面で評価し、到達の比較は半年から一年かけて件数がたまってから見るのが現実的です。
次の一歩
まずは今月、追客にかかわる担当者ごとに、確認や記録にかけた時間を日ごとにメモしてみてください。請求書の金額と並べるだけで、自社の追客の費用がどこに偏っているかが見えてきます。
接点や次回対応の記録をそろえて、比べられる台帳を作りたい場合は、工務店追客部に、準備と管理の任せ方を相談することができます。工務店追客部は現在、限られた会社で試験利用中で、一般の利用申込はまだ受け付けていません。相談台帳・接点・次回対応・検討段階の管理と、AIによる文案の下書きを扱い、文案は担当者がコピーして送る形です（メール・LINEとの接続は正式開始時に提供予定）。相談は無料で、契約や課金は発生しません。